독서하자] 당신은 전략가입니까? (저자 : 신시아 몽고메리 / 출판사 : 리더스북)

행동이 답이다

도서명 : 당신은 전략가입니까? (저자 : 신시아 몽고메리 / 출판사 : 리더스북)

1] 내용 정리

기업전략은 기업의 진행방향을 결정하고 항해지도를 그리는 일이다. 원래 최고경영자란 군대의 장군처럼 ‘경쟁에서 이기는 지혜와 방책’을 이끄는, 즉 생각해내고 실행하는 역할을 해야 한다. 이 책은 최고경영자를 다시 전략 수립과 실행의 주체로 만들고자 하는 하바드경영대학원의 시도로 만들어진 강의 내용을 책으로 엮은 것이다.(해마다 3주, 3년간 9주 강의) 즉 최고경영자 교육중 EOP (Entrepreneur, 기업가), Owner(기업 소유주), President(사장) 프로그램이 책으로 요약된 것이다.

 

지금 우리에게 필요한 리더십은 무엇인가?

비즈니스에서 전략은 기업이 시장에서 하는 군사행동으로, 기업이 경쟁하는 영역과 경쟁 방식, 기업이 달성하려는 목표를 의미한다. 리더십과 전략은 불가분의 관계에 있다. 그런데 전략이 조직 최상부의 역할에서 전문가의 기능으로 강등되는 경향이 있다. 전략은 해결되고 조정되어야 할 문제가 아니다.(전문가의 일) 그것은 하나의 여정이다. 전략은 간헐적이 아닌 지속적인 리더십을 필요로 한다.(최고경영자의 일)

당신은 전략가인가? (당신이 만약 매스코의 리처드 머누지언이라면?)  

전략적 사고 1. 먼저 ‘기업’을 생각하라. 매스코. 1986년 매출 11.5억달러, 29년 연속 수익 증가, 월가 ‘일상의 장인(Master of the Mundane)’ 별명. 수도꼭지, 부엌 및 욕실 수납장, 자물쇠와 건축용 철물 등 가정용품 업체. 손잡이 한 개로 뜨거운 물과 차가운 물이 나오는 수도꼭지로 차별화 성공 후 급성장. 브랜드 도입, 속이 보이는 포장, 소비자 직접 판매, TV 광고 시행. 향후 몇 년 동안 20억 달러 현금흐름 발생 예상. 그런데 매스코는 이 돈으로 미국 가구시장 신규 진입 검토 중.

전략적 사고 2. ‘업계’를 분석하라. 당시 미국 가구산업. 140억 달러 규모, 2% 수준 성장율, 수익율 4% 수준. 경기 순환에 영향, 대부분 영세한 2500업체, 뚜렷한 선도기업 부재, 브랜드 인지도 낮음, 혁신과 디자인 카피 경향, 지난 50년 동안 중대한 변화 없었음.

중요한 점은 가구산업에 문제가 있는지의 여부가 아니라 그 문제가 의미하는 바다. 이 모든 문제들은 적절한 능력을 지닌 용감한 기업에게 기회가 될 것인가? 당신이 매스코의 CEO라면 가구사업에 뛰어들겠느냐는 질문에 EOP 수업을 듣는 경영자들 중 해보자는 의견이 2:1로 우세. 그들은 매스코의 제조기술, 마케팅 요령, 철저한 관리 능력에 가구사업이 제대로 어울린다고 판단.

매스코는 과감하게 진출. 2년에 걸쳐 헨던(Henden, 고가) 3억 달러, 드렉셀 헤리티지(Drexel Heritage, 중가) 2.75억 달러, 렉싱턴 퍼니쳐(Lexington Furniture, 중저가) 2.7억 달러에 사들임. 이로써 2번째 큰 기업이 되었으며. 조립식 개념 도입. 총 15억 달러로 10개 업체 인수, 따로 2.5억 달러 제조시설 업그레이드.

결과는 매스코의 순이익 30% 줄고, 실적 상승 끝남. 2년된 가구사업의 영업이익 0.8억 달러, 매출은 14억 달러, 6% 수준 영업마진.(매스코의 나머지 부문은 14%). 이후 가구사업에서 빠져 나오는 것이 진출하는 것보다 휠씬 어려움을 깨닫게 됨. 결국 6.5억불 손실 감수하고 매각.

 

 

실패했다면 그 이유는 무엇인가?

첫번째 단서, 수퍼-경영자의 신화. 매스코 이전에도 많은 회사들이 가구사업에 진출했다가 실패. 매스코처럼 그들도 분열되고 혼란스러운 산업이야말로 훌륭한 경영자가 능력을 발휘할 수 있는 기회라고 생각했다. (전문적인 경영능력을 주입하여 산업을 재편하겠다). 다수의 상공한 사업가와 고위 경영자들은 자신이 행동지향적인 문제해결자, 즉 어떤 어려움도 벅차지만 해결할 수 있는 과제로 받아드리는 자신감 넘치는 실행가라고 생각한다.

두번째 단서, 치명적인 경제요인. 상대적인 산업 수익성 차트, 자기자본이익율(가구 10%, 담배 36.1%, 항공 -10%). 이런 차이는 각 산업의 경쟁구도를 다르게 형성하는 경제적 요인에 의해 생긴다. 마이클 포터의 산업 분석(5 Forces), 이런 경쟁요인들은 대부분의 개별기업과 그 기업 경영자들의 통제 수준을 벗어나 있다. 산업효과(Industry Effect). 가구제조업의 여러 조건들은 산업분석에서 ‘매력적이지 않은’ 쪽의 조건들과 상당히 흡사하다. 리더이자 경영의 힘을 믿는 그들은 자신이 통제할 수 없는 것은 무시하거나 과소평가하는 반면, 자신이 통제할 수 있는 것에 주력하는 경향이 있다. (바꿀 수 있는 것과 바꿀 수 없는 것).

실패한 사업에서 큰성공을 거둔 스타벅스, 사우스웨스트항공, 태양의 서커스, 매스코(생활용품). 그들은 업계의 경쟁요인을 무시한 것이 아니라 문제를 교정하기 위한 정확한 조치를 취했다. 매스코 최고경영자는 매스코가 가진 조건들이 가구산업에서 중요한 이유, 수 많은 다른 기업들을 무너뜨린 오래된 경쟁요인을 무력화할 방법에 대한 구체적인 계획이 있었어야 했다.

전략가가 알아야 할 세가지 교훈. 1)경쟁요인을 파악한다, 2)그것을 처리하는 방법 찾아야 한다, 3)경쟁요인의 힘을 과소평가하지 않는다.

 

당신은 어떤 목적을 가지고 있는가?

매스코의 실패, 이케아의 성공. 이케아. 경쟁요인들 가운데서 ‘중요한 차이’를 만들어 냄으로써 성공. 파티클보드(particleboard), 플랫팩(flat pack), 디자인, 카탈로그에서 전시장으로, 스웨덴식 미트볼 그리고 저가. 저가는 목적이 아니라 목적을 위한 수단이다. “이케아는 가능한 많은 사람들이 낮은 가격에 디자인이 훌륭하고 기능성이 높은 다양한 가구제품을 제공한다.” ‘더 나은 일상생활’에 기여하려는 이케아의 목적에 부합한다. 매스코는 목적이 없었다.

훌륭한 목적의 네 가지 결과 : 1)명확한 ‘입장’을 밝힌다.(트레이드 오프) 2)’돋보이게’ 만든다. 3)가치창출의 발판이다. 4)’모두’를 위한 가치를 창출한다. 

산업효과(각 산업에 속한 기업들의 평균수익율, 매스코) 와 기업효과(firm effect, 개별기업의 수익율과 한 산업의 평균수익율과의 차이, 이케아) 가치 창출(파이키우기) : 지불의사 – 가격 – 비용 – 납품의사. 이케아는 다방면에 걸쳐 가치를 창출해냈다. 납품업체들은 적은 비용에 생산하여 판매하고, 고객들은 더 적은 비용을 지불하고도 만족스런 경험을 얻고, 이케아는 그 가치의 일부를 획득할 수 있었다. 제로섬 게임이 아니다. 

 

목적을 어떻게 현실로 바꿀 것인가?

구찌. 1923년 창업. 초기 프리미엄 명품(에르메스급). 이후 저가 라인업 확장으로 1984년 대중 브랜드로 추락. 돈 멜로. 프리미엄 브랜드 지향했으나 실패. 드 솔레. 대중을 겨냥한 명품시장 지향(프라다급) 성공.

구찌의 결정적 교훈. 전략과 실행의 이분법. 실패와 성공의 차이는 각자 선택한 목적이 아니라 자신의 목적을 행동으로 옮긴 조치에 있다.

가치창출시스템(전략 바퀴, 바퀴의 중심은 목적 규정). 드 솔레 구찌의 전략 (목적 : 유행 선도, 높은 품질, 바람직한 가격  /  관련시스템 : 상품, 디자인, 가격, 마케팅, 매장, 공급망, 재무와 관리, 인사, 고객)

 

당신의 전략은 무엇인가?

훌륭한 전략선언서는 기업의 목적과 경쟁수단, 독특한 경쟁우위를 분명히 말해준다. 훌륭한 전략의 특징 (분병하고 강력한 목적, 진정한 가치창출, 분명한 선택, 맞춤형의 가치창출시스템, 의미 있는 측정기준, 열정)

 

전략가의 역할은 어디까지인가?

지속 가능한 경쟁우위는 존재하는가? 높은 시장성장율과 수익성은 정지된 상태가 아니라 변화에 의해 달성 가능하다. 리더는 기업의 모든 부분을 재해석하는 일을 스스로 해낼 수 있어야 한다. (테세우스는 배의 내항성을 유지하기 위해 적극적으로 배의 모든 부분을 교체했다.)

파블로 피카소 “성공은 위험하다. 성공한 사람은 자기모방을 시작한다. 그리고 자기 모방은 다른 사람들을 모방하는 것보다 더 위험하다”

 

2] 시사점

1. 전략가가 되어야 한다. 최고경영자는 물론 조직 리더의 숙명이다.

2. 전략은 기업과 산업의 이해에서 출발한다.

3. 목적을 명확히 하고 가치창출시스템(전략바퀴)을 정비하라.

4. 테세우스는 낡은 배의 썩은 부분을 차례로 교체하여 결국 모든 부분을 교체하였다.